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　　閆靜老師連續(xù)九年任職于惠普、安捷倫等全球500強(qiáng)企業(yè)，擔(dān)任多年資深財(cái)務(wù)經(jīng)理，具有豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)理論在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)作有著透徹的洞察。

　　比如有多少應(yīng)收的賬款，多少應(yīng)收的理財(cái)收入，多少應(yīng)付的工資，多少應(yīng)付的采購(gòu)款，多少應(yīng)還的貸款等等。

　　就算萬一的萬一，公司運(yùn)氣不好倒閉了，股東借款的償還優(yōu)先級(jí)是在股權(quán)之上的，這也會(huì)保護(hù)股東這部分的利益。

　　假如你是一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現(xiàn)在因?yàn)橐咔?，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎么辦？

　　假如你是做連鎖火鍋店的，現(xiàn)在因?yàn)橐咔槟銦o法營(yíng)業(yè)了，你又急需現(xiàn)金流，這個(gè)時(shí)候，你可以向顧客賣儲(chǔ)值卡。

　　但是，你沒有辦法要求別人提前還你，尤其在目前的情況下，各企業(yè)都面臨著危機(jī)，別人家也沒米下鍋了，怎么辦？

　　應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款，就是把應(yīng)收賬款的收款權(quán)抵押給銀行，做短期的貸款融資。日后你要按約定期限償還貸款和利息。

　　保理就是你把應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行或者保理公司，他們會(huì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)，折掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。

　　跟質(zhì)押貸款不同，做了保理之后，應(yīng)收賬款的所有權(quán)就轉(zhuǎn)讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項(xiàng)。

　　應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)，是你用未到期的應(yīng)收票據(jù)來向銀行融通資金，銀行會(huì)按票據(jù)的應(yīng)收金額，扣除一定期間的貼現(xiàn)利息后，將余額支付給你。

　　很多銀行對(duì)貼現(xiàn)和保理的審核門檻較高，這就需要銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)下發(fā)一些政策，在特殊時(shí)期，放寬限制。

　　應(yīng)收賬款的質(zhì)押貸款、應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)、和應(yīng)收賬款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應(yīng)收款項(xiàng)，在短期內(nèi)快速獲得現(xiàn)金流。

　　比如，延期繳納稅款、減免中小企業(yè)房租、緩繳社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、減輕企業(yè)用電用氣負(fù)擔(dān)、延期償還信貸等等。

　　新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等等，這些你在年初就計(jì)劃好的預(yù)算，叫做酌量性固定成本。

　　尋求股東融資、盡快賣出存貨、向客戶預(yù)收款、提前收回應(yīng)收款項(xiàng)、延期支付應(yīng)付款項(xiàng)、削減酌量性固定成本，這是在短期之內(nèi)，快速獲得現(xiàn)金流的6種辦法。

　　并不是說變動(dòng)成本就一定更省錢，只是當(dāng)你的業(yè)務(wù)量達(dá)不到的情況下，選擇外包，變固定成本為變動(dòng)成本，你的成本就會(huì)更低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也會(huì)更強(qiáng)。

　　對(duì)于制造業(yè)，在特殊時(shí)期，不一定每一個(gè)模具、零件都要自己建車間來生產(chǎn)，可以選擇委外加工，甚至從外部采購(gòu)，來把這些固定成本變?yōu)樽儎?dòng)成本。

　　生意好的時(shí)候，大家對(duì)固定成本和變動(dòng)成本不敏感，總覺得我能做的就自己做了，為什么要外包，讓人家來賺我的錢呢？

　　所以，從治病的角度來看，在特殊時(shí)期，我們可以通過變固定成本為變動(dòng)成本，從而來降低成本、增加利潤(rùn)。

　　曾經(jīng)有人批評(píng)稻盛和夫說，你們公司股東資本占比太大了，為什么不用財(cái)務(wù)杠桿給股東產(chǎn)生更大收益呢？

　　人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。

　　沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！

　　華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強(qiáng)？因?yàn)樗?0年代就開始實(shí)行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國(guó)建立合資公司！

　　韓都衣舍，2008年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名前列，業(yè)績(jī)突破20億。

　　合伙人時(shí)代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導(dǎo)入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體！

　　●馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到2%卻能手握大權(quán)。股權(quán)是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結(jié)束！