股權激勵的核心邏輯是使用股份獎勵核心員工，以此吸引、留住人才，并借此推動公司業(yè)務的穩(wěn)步推進。

不過在實施股權激勵的過程中有一個避不開的問題，那就是每個公司可以分給員工們的股份數量是有限的。

如何將有限的股份合理分配給員工、把握住股權激勵的發(fā)放節(jié)奏、最大化發(fā)揮出股權激勵的效果就成了一項技術活。老虎ESOP了解到，在股權激勵實施過程中，需重點把握股權激勵的時間。

常規(guī)來說，一個企業(yè)的生命全周期可以分為初創(chuàng)期、快速成長期、穩(wěn)定成熟期、衰退期等4個階段，不同的發(fā)展階段對應的股權激勵節(jié)奏并不相同。

另外在不同的發(fā)展階段，實施股權激勵還應注意激勵數量的安排。

初創(chuàng)早期企業(yè)如何進行股權激勵？

何為初創(chuàng)期階段，通常指企業(yè)處于創(chuàng)始階段、規(guī)模小，常規(guī)情況下可以通過融資狀況進行分辨。如果一個獨立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)還尚未融資且規(guī)模幼小，一般可以認定該企業(yè)為初創(chuàng)企業(yè)。

處于初創(chuàng)期早期的企業(yè)并不適合進行大規(guī)模的股權激勵。

首先，企業(yè)在獲取第一筆融資前，業(yè)務推進往往處于早期，其股權的價值尚未有相對公允的市場價格，員工不太好準確感受到股份的價值，心理預期可能不會太高。

這個階段進行股權激勵，激勵效果可能很難達到員工們的心理預期，如果進行大范圍的股權激勵，很有可能會被誤認為在“畫大餅”。

第二，初創(chuàng)期早期企業(yè)進行股權激勵，成本往往會比較高。

為了達到激勵效果，可能需要對單個核心人員進行大量的股權激勵才能產生效果，但如此激勵，公司激勵成本就會走高。

第三，初創(chuàng)期企業(yè)并不是完全不需要股權激勵，對于部分絕對核心的員工，也可以從創(chuàng)始階段就開始進行股權激勵。

快速發(fā)展期企業(yè)的股權激勵

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在達到一定的市場業(yè)績，并獲得了機構融資之后，就迎來了股權激勵方面的需求。

在獲得融資后，企業(yè)的股份就有了相對清晰的市場價格，在實施股權激勵的過程中，員工對于股份的價值也會有較多的認知，激勵的成本與效果更為精準可控。

第一，已經獲得融資的企業(yè)，在股權激勵的時間上要規(guī)避融資落實的時間區(qū)間。常規(guī)情況下企業(yè)在吸引融資期間，需要保持股權結構的穩(wěn)定。

第二，股權激勵的發(fā)放應因人而異。對于處于快速發(fā)展期的企業(yè)，能決定企業(yè)當前業(yè)績發(fā)展速度的員工是股權激勵的重點群體。對于技術驅動型企業(yè)，股權激勵應注重研發(fā)團隊核心人才的激勵。而更偏向于銷售驅動型的企業(yè)，則股權激勵需集中于銷售骨干人員。

另外也要根據核心員工的性格來因地制宜的實施股權激勵，例如部分核心員工對于現金薪酬部分更為在意，則此種類型員工則更適合“現金為主，股份為輔”的薪酬策略。

第三，在Pre-IPO階段的股權激勵要尤其注意上市所在地對IPO企業(yè)股權激勵的要求。

對于上市目的地在A股的企業(yè)來說，上市標準對股權結構穩(wěn)定性的要求較高，除科創(chuàng)板外目前尚未有帶期權上市的案例，因此需要在IPO前將股權激勵行權落地，或者將股權激勵計劃取消，上市后再次進行股權激勵。

第四，快速成長期的企業(yè)在上市后，新發(fā)布的股權激勵需要遵守上市所在地以及交易所的要求，例如A股、港股、美股對股權激勵的政策規(guī)定都不盡相同。

穩(wěn)定發(fā)展期企業(yè)的股權激勵

在業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展的前提下，企業(yè)也需要再次調轉股權激勵的節(jié)奏。

第一，常規(guī)情況下處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，在人才市場上也大概率進入了供需相對平衡的期間。在人才供給相對充裕的情況下，股權激勵則應該遵循重點論，主要對絕對核心骨干員工進行激勵。

第二，處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，往往也會面對“尋找新增長點”的問題。

在此期間，股權激勵也可以著重于“新業(yè)務”部門的核心員工。另外類似于此種類型的內部創(chuàng)業(yè)，如果新業(yè)務是以新的獨立子公司的形式進行，可以以子公司的股份為標的進行激勵，股權激勵的價值增長空間更大，激勵效果也可能會更好，也能推動員工與內部創(chuàng)業(yè)共同成長的職場氛圍。