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3月24日晚，瑞幸發(fā)布2021年Q4及全年報(bào)，2021年新增門店數(shù)1221家，全國范圍內(nèi)共有6024家門店，門店規(guī)模位居國內(nèi)連鎖咖啡品牌之首，完成了2019年提出的在中國門店數(shù)量上超越星巴克的目標(biāo)。然而，當(dāng)年提出這一目標(biāo)的前瑞幸董事長陸正耀卻已經(jīng)“物是人非”，剝離瑞幸。

不過，這位推動(dòng)了神州租車、神州優(yōu)車與瑞幸咖啡成功上市的商業(yè)傳奇，在預(yù)制菜賽道上，憑借著自身的“陸式打法”，使得舌尖英雄這位誕生于2022年1月的新玩家，已經(jīng)獲得16億元融資和超過6000家加盟意向簽約門店。

那么，在預(yù)制菜賽道上，陸正耀能否“復(fù)制”瑞幸，跑通預(yù)制菜生意呢？

“預(yù)制”下一個(gè)瑞幸，需要的不僅是瑞幸模式？

從2022年1月10日，舌尖英雄在北京常營開出首家門店，根據(jù)其APP自提點(diǎn)城市數(shù)據(jù)，現(xiàn)如今已經(jīng)擴(kuò)展至73座城市；根據(jù)舌尖科技輪值CEO李穎波接受多家媒體采訪透露，截至今年一月底，舌尖英雄加盟門店意向簽約數(shù)已達(dá)2500~3000家。

3月2日，據(jù)天眼查APP顯示，舌尖科技完成了高達(dá)16億人民幣的B輪融資。并且，根據(jù)媒體披露數(shù)據(jù)，目前舌尖英雄的意向簽約門店數(shù)量已經(jīng)超過6000家，也就是在不到2個(gè)月內(nèi)意向簽約加盟商數(shù)量就實(shí)現(xiàn)了翻番。按照如此發(fā)展速度，有望超過瑞幸耗時(shí)20個(gè)月開到3000家門店的記錄。

并且，舌尖科技仍在加快“營銷”觸達(dá)用戶的步伐。

在線上，與字節(jié)跳動(dòng)旗下數(shù)字化營銷服務(wù)平臺(tái)巨量引擎達(dá)成合作，將在字節(jié)全系產(chǎn)品，特別是抖音全流量入口推廣舌尖英雄，還將于第二季度在全國多個(gè)城市與抖音電商試點(diǎn)開啟極速達(dá)服務(wù)。

在線下，舌尖英雄通過分眾電梯媒體，用“做飯不用愁，人人輕松當(dāng)大廚”的口號(hào)，進(jìn)一步精準(zhǔn)投放，對(duì)潛在用戶進(jìn)行觸達(dá)。

新用戶被觸達(dá)后，對(duì)于老用戶拉新上，依舊采取了類似于瑞幸當(dāng)年的“邀請(qǐng)好友獲得獎(jiǎng)勵(lì)”的裂變式推廣。

不過，“復(fù)制”瑞幸，真的就那么簡(jiǎn)單嗎？或許，事實(shí)并非如此。

對(duì)于任何生意而言，可套用的商業(yè)模式并不是最重要的，畢竟產(chǎn)品才是本質(zhì)。就像羅永浩說過：“產(chǎn)品本身是最重要的，湊巧如果你會(huì)營銷，你就賺了?！睙o論營銷方面的如何高舉高打，終究要回到產(chǎn)品層面上。

瑞幸的成功，除卻營銷，自身產(chǎn)品中生椰系列、厚乳系列等超級(jí)大爆款頻出，用過硬的產(chǎn)品與性價(jià)比占領(lǐng)用戶心智高地，或許才是成功較重要的核心要素。

然而，對(duì)于舌尖英雄所在的預(yù)制菜賽道來說，由于國內(nèi)地域廣闊，人民口味差距極大，不包括小眾口味的主流菜系就涉及魯、川、粵、江蘇、閩、浙江、湘、徽。

如若靠著單一產(chǎn)品，或許很難提起用戶的興趣，而且口味的差異化以及用戶烹飪技巧程度的不同，難以尋求出路以及規(guī)律，使得超級(jí)大單品的打造難度加大。如若想顧及口味的多元化，靠著當(dāng)下100多個(gè)菜品也是很難達(dá)到的。

并且，據(jù)2月份江蘇省消保委發(fā)布的《預(yù)制菜消費(fèi)調(diào)查報(bào)告》顯示，超六成消費(fèi)者表示預(yù)制菜品口味一般，未達(dá)預(yù)期。可見，當(dāng)下預(yù)制菜賽道上，不僅造就口碑、吸引用戶與增加用戶黏性的“大爆品”難以尋制；對(duì)于大部分消費(fèi)者來說，或許連產(chǎn)品基礎(chǔ)的口味已經(jīng)無法滿足自身需求。

其次，除卻營銷與產(chǎn)品，瑞幸的出現(xiàn)填補(bǔ)了國產(chǎn)連鎖咖啡行業(yè)的空缺，并且有著成功的案例星巴克進(jìn)行對(duì)標(biāo)，模式有跡可循并且市場(chǎng)處于藍(lán)海。

然而，陸正耀現(xiàn)殺進(jìn)預(yù)制菜賽道上，看似風(fēng)口潛力無限，卻已經(jīng)站著西貝、海底撈、望湘園、盒馬鮮生、永輝超市、家樂福等傳統(tǒng)餐飲、生鮮電商等行業(yè)的巨頭們。

雖然舌尖英雄現(xiàn)如今在預(yù)制菜風(fēng)口上，依靠著線上線下廣告營銷、折上折的低價(jià)與老拉新的社交裂變短期內(nèi)飛速增長，但是就長遠(yuǎn)看來，想要“復(fù)制”瑞幸，還需要用產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈完整度等“硬實(shí)力”來說話。

而且，這些對(duì)于找對(duì)賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴(kuò)張、迅速IPO的“陸式打法”里，成功需要建立在，預(yù)制菜賽道是“真風(fēng)口”而非“偽需求”。

“新風(fēng)口”預(yù)制菜：高增量下，不一定是“好生意”？

據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2022年全國網(wǎng)上年貨節(jié)期間，預(yù)制菜銷售額同比增長45.9%。叮咚買菜預(yù)制菜同比增長400%，淘寶預(yù)制菜銷量同比增長100%，盒馬預(yù)制菜銷量同比增長345%。

并且，根據(jù)艾媒咨詢《2021年中國預(yù)制菜行業(yè)分析報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2021年中國預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模為3459億元，2023年將達(dá)5156億元；若未來增速保持在20%，則在2027年預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模將突破萬億。

從兩份數(shù)據(jù)情況，不禁令人反問：如此高增長，陸正耀入局的預(yù)制菜怎么不會(huì)是個(gè)“好生意”呢？

然而，預(yù)制菜2021年超過3000億元的規(guī)模，大多來自于B端市場(chǎng)，并且舌尖英雄所主打的C端市場(chǎng)。根據(jù)NCNB報(bào)告，當(dāng)前國內(nèi)預(yù)制菜的B端和C端市場(chǎng)占比大概為8：2，由此來計(jì)算，“預(yù)制菜第一股”味知香的C端市場(chǎng)占有率不足1%。

那么，賽道上沒有“巨頭”，市場(chǎng)份額分散，不正是獲取大眾認(rèn)知度與建立新品牌的最好時(shí)機(jī)嗎？

首先，對(duì)于提升大眾認(rèn)知度，也就是市場(chǎng)教育問題，這是一個(gè)長期的過程，并且需要大量的資金，就正如當(dāng)年的團(tuán)購與外賣行業(yè)。陸正耀如此大手筆的高舉高打，所帶來的或許只是“噱頭性”的帶動(dòng)，難以維持到市場(chǎng)認(rèn)知成熟的那一天。

并且，時(shí)間與錢所能解決的也只是消費(fèi)者的認(rèn)知度，帶來的體驗(yàn)性消費(fèi)，而復(fù)購才是“好生意”的關(guān)鍵。

其次，預(yù)制菜是“真風(fēng)口”還是“偽需求”本身就是帶有極大的不確定性。

根據(jù)艾媒咨詢與國元證券研究所數(shù)據(jù)，截至2021年8月預(yù)制菜C端用戶購買目的，71.9%的用戶是為了節(jié)省時(shí)間，其次是美味、不喜歡做飯、健康等。然而，對(duì)于預(yù)制菜而言，或許并不能十分切合消費(fèi)者的目的。

仍以舌尖英雄舉例。

1、其雖然高舉“三分鐘一道菜，20分鐘一桌菜”的口號(hào)，但是究其為即烹食品與即配食品的性質(zhì)，其部分速烹菜制作時(shí)間在45~60分鐘，這個(gè)時(shí)長已經(jīng)夠等待一份外賣或者就近去飯店打包。

并且，除北京地區(qū)3公里內(nèi)30分鐘配送，其他地區(qū)只能當(dāng)日19點(diǎn)前下單、次日達(dá)或者自提，此外，對(duì)于外送的速烹菜并不配備配菜，也就意味著消費(fèi)者還要額外購買配菜，這就失去了其對(duì)于消費(fèi)者方購買上的便捷性。

其最直觀免清洗、免切割的特性，當(dāng)下大部分菜市場(chǎng)與生鮮超市都能做到這些服務(wù)，并且還擁有著“一站式”采買的便利性，似乎比舌尖英雄更具吸引力。

2、在健康與食品安全問題上，預(yù)制菜與外賣同樣制作流程不透明的境地，很難令消費(fèi)者信服其“健康”的標(biāo)簽，畢竟拿舌尖英雄所售預(yù)制菜，多數(shù)菜品冷凍情況下保質(zhì)期幾乎都在一年以上，這在“新鮮度”上就令食材的口感與消費(fèi)者預(yù)期大打折扣。

在產(chǎn)品性價(jià)比上，舌尖英雄的產(chǎn)品定價(jià)的確低于部分餐館，但是對(duì)于自身采買而言，并不具有競(jìng)爭(zhēng)力。

畢竟，像是舌尖英雄這種輕資產(chǎn)，原材料來自外部采購、冷鏈運(yùn)輸也依靠外包、沒有直營店只有加盟店的模式，各種采購、運(yùn)輸與儲(chǔ)存的損耗最后都會(huì)加碼到消費(fèi)者身上，而且復(fù)雜的外包供應(yīng)鏈也會(huì)讓其產(chǎn)品品控等問題存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。

3、新年與疫情下的高速增長，可能大部分原因在于被迫宅家、以及年夜飯儀式感中沒有選擇的無奈。如若疫情褪去，當(dāng)消費(fèi)者擁有更多的選擇，是否還會(huì)選擇預(yù)制菜，在家烹飪，本身就具有不樂觀的可能性。

而且，還要面臨著烹飪的復(fù)雜性與飯后收拾殘局所帶來的疲憊感。正如部分網(wǎng)友所言：“買菜的都是會(huì)做菜的，不需要預(yù)制。不買菜的都想吃現(xiàn)場(chǎng)的，根本不想動(dòng)手?！?/p>

4、此外，舌尖英雄除卻巨額融資與快速擴(kuò)張的數(shù)據(jù)外，并沒有拿出“好生意”的證明。

哪怕是瑞幸，陸正耀一開始也是直營店，而并非加盟店。畢竟對(duì)于大多數(shù)餐飲品牌來說，一般都要有幾家直營店，來證明自身商業(yè)模型的可行性，先單店模型跑通，讓加盟商看到是“好生意”，才進(jìn)一步開放加盟。

舌尖英雄，從首家店開業(yè)到現(xiàn)在，不足3個(gè)月。讓潛在加盟商所能看到的，只是加盟的低門檻與不收加盟商的利潤分成與拉人頭獎(jiǎng)勵(lì)的高補(bǔ)貼打法。在商業(yè)模式不成熟、沒有跑通地前提下，此舉無疑是讓加盟商承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)，猶如一個(gè)賭徒去招攬一群人陪他去賭，去驗(yàn)證這個(gè)商業(yè)模型在當(dāng)下市場(chǎng)之中的可行性。

當(dāng)以“賭”為生意的支點(diǎn)，“可能性”為杠桿，去撬動(dòng)未明的結(jié)果。哪怕短期內(nèi)市場(chǎng)增量再大，誰又能預(yù)判其就是一個(gè)“好生意”呢？