關(guān)于華萊士，有兩個(gè)讓人想不到。
第一個(gè)想不到，發(fā)生在2010年，華萊士的門店突破了兩千家，今日資本、摩根大通等著名風(fēng)投前往福州總部拜訪，當(dāng)?shù)毓賳T聽說后不禁感嘆：想不到華萊士這個(gè)“洋品牌”，居然是福建的。
第二個(gè)想不到，是截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和。
兩個(gè)想不到的背后，藏著一整套“華氏秘籍”。
01 “奇葩”合伙制
疫情三年，餐飲業(yè)的日子不好過。
有數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，一半餐飲上市公司陷入虧損，全國(guó)餐飲店注銷數(shù)量達(dá)到37.3萬家，其中快餐小吃店占到三分之一。
甚至連肯德基、麥當(dāng)勞的營(yíng)收與利潤(rùn)，都一度同比下滑。一片肅殺中，華萊士卻是個(gè)特立獨(dú)行的存在。
2021年，華萊士的全年?duì)I收與凈利潤(rùn)，雙雙同比大幅增長(zhǎng)超50%。2022年上半年?duì)I收28.81億元，同比增長(zhǎng)仍然高達(dá)16.60%。
艾媒金榜最新發(fā)布的《2022年中國(guó)連鎖品牌百?gòu)?qiáng)榜》，橫跨17個(gè)行業(yè)，對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力要求較高。華萊士在榜單中力壓周大福、星巴克等知名消費(fèi)品牌，位列第一。
2018年底，成立17年的華萊士剛突破一萬家門店。但從2019年開始，它僅用四年就超越了過去17年的業(yè)績(jī)，并且還在加速擴(kuò)張，看不到停下的跡象。尤其是疫情至今，三年間增加了近8000家，占到擴(kuò)張總量的五分之四。
華萊士的擴(kuò)展密碼，離不開“奇葩”的合伙制度。
2005年，華萊士只在大本營(yíng)福建擁有100家門店。但作為創(chuàng)始人的華懷慶、華懷余兄弟，卻雄心勃勃地定下了“奮斗10年，百城萬店”的目標(biāo)。
這既是“野心”，也是局勢(shì)所迫。
當(dāng)時(shí)，僅福州市面上模仿肯德基、麥當(dāng)勞的洋快餐品牌，就有100多個(gè)，總計(jì)超過300家店面。在兩兄弟看來，福州乃至福建市場(chǎng)遲早趨近飽和，要活下去，就必須“走出去”。
若依靠直營(yíng)模式，一家店一家店去開，一是速度慢，二是資金流要求極高。于是，華萊士選擇了省錢省力的“加盟”模式，兩個(gè)月就開了七八家。
但沒過多久，華氏兄弟就發(fā)現(xiàn)，這些辛苦跑出來的加盟店，要么虧損關(guān)門，要么另立門戶。甚至“后院”直營(yíng)店，也起火了。一些辛苦培養(yǎng)的直營(yíng)門店店長(zhǎng)不甘心只做打工人，紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。
一番琢磨后，華懷慶明白了這里的道理：
“自己賺2萬元，品牌加盟商卻要虧20萬元，從社會(huì)投資來看負(fù)18萬。參照巴菲特的價(jià)值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價(jià)值，不能再走下去?！?/strong>
加盟商、總部和店長(zhǎng)店員的利益擰不成一股繩，企業(yè)顯然不可能長(zhǎng)大。
這把華萊士逼上了既不同于直營(yíng)，也不同于傳統(tǒng)加盟的第三條路：門店合伙制。
于是，華萊士派出在門店工作較久的老員工，組成一個(gè)個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)他們走到各省市自主尋址開店、經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。
這一模式的特點(diǎn)，就是“有錢出錢，有力出力”。
首先，門店由區(qū)域管理人員、店長(zhǎng)、核心員工和總部共同出資。原本的店長(zhǎng)店員等“打工人”，搖身一變成了“合伙人”。
甚至，門店房東、供應(yīng)商、裝修公司等利益相關(guān)方，都會(huì)被拉入伙。當(dāng)大家“共擔(dān)成本風(fēng)險(xiǎn)、共享收益”，也就會(huì)共進(jìn)同退。
華懷慶對(duì)此有個(gè)總結(jié)：“華萊士快餐的門店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。”
其次，華萊士門店的股權(quán)及分紅，按照每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)度浮動(dòng)分配。
在2010年之前，比較依賴開發(fā)選址團(tuán)隊(duì)的“拓荒”，他們能拿到30%-40%的股份。當(dāng)?shù)陻?shù)增長(zhǎng)到2000家以上，品牌知名度較高時(shí)，會(huì)更依賴店長(zhǎng)、督導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的參與。因此，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的股份比例降為20%，而店長(zhǎng)、督導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則增長(zhǎng)到30%。
華萊士還規(guī)定外來投資份額最多不超過40%，并由總部提供統(tǒng)一門店裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等全套支持。
這讓這個(gè)“利益共同體”，得以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，真正做到“萬店如一”。
這個(gè)模式，在日后被餐飲界尊為“福州模式”，它的核心，就是“門店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的華萊士聯(lián)營(yíng)方案。
華懷慶曾經(jīng)有個(gè)比喻：“華萊士讓每一位員工都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你?！?/p>
有了這層關(guān)系，華萊士?jī)H要求有意開店者，接受一定期限的培訓(xùn)和1萬元咨詢服務(wù)費(fèi)。相比之下，肯德基初始加盟費(fèi)就要30-40萬元。
通過這種“共生”模式，門店利益相關(guān)方盤根錯(cuò)節(jié)。不僅開的店不容易倒，且開店越多，區(qū)域管理及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)收益越大，干勁越大。
由此，華萊士進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)期。2006年，華萊士?jī)H有門店200多家。此后以每年翻番的速度增長(zhǎng)，到2014年1月，華萊士超過4600多家的肯德基，以4800家連鎖店成為“國(guó)產(chǎn)西式快餐大王”。
由于不需要負(fù)擔(dān)占到餐飲業(yè)收入三成以上的人力成本和店鋪?zhàn)饨穑屓A萊士更容易避開禽流感、疫情等“黑天鵝”事件影響。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，華萊士則實(shí)現(xiàn)了從3000家到6000家，和從一萬家到兩萬家的兩次飛躍。
正如華懷慶所言：“我們能從困難中走出來，也是因?yàn)樽龇ê徒^大多數(shù)人不一樣。”
02 特價(jià)123
1987年11月12日，中國(guó)第一家“洋快餐”在北京前門西大街正陽市場(chǎng)1號(hào)開業(yè)。第二天，“肯德基家鄉(xiāng)雞快餐店在京開業(yè)”的消息，登上《人民日?qǐng)?bào)》。三年后，另一快餐巨頭麥當(dāng)勞，也進(jìn)入中國(guó)。
那時(shí)，吃上一頓肯德基、麥當(dāng)勞，是可以和朋友談?wù)撘恢艿摹按笫隆薄榱艘粔K美式炸雞，人們情愿在寒冷的天氣里排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)。
中專畢業(yè)的溫州人華懷慶，此時(shí)在一個(gè)小縣城做會(huì)計(jì)工作。那個(gè)年代，溫州有一句老話“寧愿睡地板，也要當(dāng)老板”。創(chuàng)業(yè)成功，買車買房的身邊案例，在溫州比比皆是。
眼看親朋鄰居一個(gè)接一個(gè)發(fā)財(cái)，華懷慶實(shí)在按捺不住。他果斷辭去了工作，拿著攢下來的8000元下海。開始的幾年，他賣過領(lǐng)帶、開過鞋廠、擺過地?cái)?，卻都是小打小鬧。
到了二十世紀(jì)末，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐在一線城市培育了大量的受眾，國(guó)內(nèi)也掀起模仿浪潮。
1996年，一個(gè)名叫喬贏的河南人，拎著200萬元，在北京王府井麥當(dāng)勞對(duì)面開了一家“紅高梁”，引起全國(guó)關(guān)注。各種“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超過肯德基”的口號(hào)，層出不窮。
華懷慶也看到了其中的商機(jī)，但他有自己的想法：“這兩大品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)在一線城市，二、三線城市的消費(fèi)者還只能觀梅止渴?！?/strong>
2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學(xué)的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士。
成立之日起，華萊士就將肯德基當(dāng)“老師”，不僅賣一樣的東西，定一樣的價(jià)格、做一樣的活動(dòng)，而且還學(xué)肯德基建了兒童樂園。
多年后，兩兄弟曾回憶過當(dāng)年的暢想：“華萊士以后要是開上20家店，那日子就就太美啦！到時(shí)一人買一輛捷達(dá)！”
但沒有名氣的華萊士，前幾個(gè)月日均營(yíng)業(yè)額只有2000元左右，難以維持300多平方米的門店經(jīng)營(yíng)。更慘的是，來自中國(guó)臺(tái)灣的肯德基“門 徒”德克士，竟在對(duì)面開了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斬。
“要么等著死掉，要么殺出一條血路”。
機(jī)緣巧合中，兩兄弟在一本書上看到，麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期是一家方便實(shí)惠的汽車餐廳小店，和后來印象中的高大上門店，大不一樣。
這給了華氏兄弟靈感，決定“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，直接推出可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的“特價(jià)123促銷”活動(dòng)。
做餐飲的同行聽說之后，專程登門勸告：“千萬不能降價(jià)，漢堡就應(yīng)該賣得貴，何況一定會(huì)血虧?！?/p>
但結(jié)果卻出乎意料——華萊士第一天營(yíng)業(yè)額就翻倍到4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元。
華懷慶至今還記得當(dāng)年的激動(dòng)之心：“可以想象，1元至3元的單價(jià)能做出超過8000元的營(yíng)業(yè)額，一天下來2000個(gè)客單，那是怎樣一種盛況?！?/strong>
但算一下成本，發(fā)現(xiàn)同行的規(guī)勸也有道理，這次促銷確實(shí)是“賠本賺吆喝”。
消費(fèi)者的歡迎，卻引發(fā)了華氏兄弟的思考：一是漢堡、炸雞等產(chǎn)品，市場(chǎng)廣闊；二是，中國(guó)80%普通市民的消費(fèi)力有限，10元一個(gè)的漢堡，不是不愛吃而是吃不起。
華懷慶覺得：“既然肯德基、麥當(dāng)勞，在歐美國(guó)家是平民百姓消費(fèi)。那么，我們?nèi)A萊士為什么不做中國(guó)大眾都能吃得起的‘平價(jià)漢堡’呢？”
兩兄弟進(jìn)一步想到，“一天做10個(gè)漢堡要一口鍋，做500個(gè)漢堡也是一口鍋。把這口鍋的固定成本平攤到每個(gè)漢堡中去，成本差異會(huì)有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣?！?/p>
從此，華萊士走上了一條“平價(jià)漢堡”之路。為有效控制成本，它無所不用其極。
華萊士的門店選址很有講究，它主動(dòng)避開租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段，76.42%的華萊士開在社區(qū)、街邊等人流量密集但租金便宜的場(chǎng)所；它不設(shè)兒童樂園，力爭(zhēng)讓每一平方米都用于經(jīng)營(yíng)；所有門店采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一裝修，以規(guī)模來壓縮成本。
結(jié)果是，肯德基的“嫩牛五方”剛推出幾個(gè)月，全國(guó)的華萊士不僅能夠買到類似產(chǎn)品，價(jià)格還便宜30%以上。炸薯?xiàng)l、漢堡、雞米花等餐品，僅是肯德基、麥當(dāng)勞的40%-50%。
▲肯德基嫩牛五方（上）、華萊士嫩牛五方（下）
直到現(xiàn)在，華萊士活動(dòng)依然簡(jiǎn)單粗暴，買一送一促銷成為日常。2021年6月份美團(tuán)外賣的銷量榜上，華萊士以超過第二名一倍的3051萬單霸榜第一，足見其受歡迎程度。
在這種模式下，華萊士迅速占領(lǐng)二三線城市，幾乎就是低線城市的洋快餐代名詞。如今，華萊士已成為與沙縣小吃齊名的代表符號(hào)。福州追隨“華萊士模式”的餐飲品牌，更是不計(jì)其數(shù)。
2011年1月，老磨房餐飲董事長(zhǎng)吳佳賓在與記者交談時(shí)，忍不住提了個(gè)問題：“華萊士的漢堡和炸雞，在中國(guó)也不能說是味道最好的。但它一年下來也能賣出2.6億多個(gè)漢堡和4600多萬只蜜汁手扒雞，華萊士是憑什么獲得這么大成功的？”
對(duì)于這個(gè)問題，華懷慶的答案很簡(jiǎn)單：
“如果說起商業(yè)模式，華萊士可能不是最會(huì)做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是成本行業(yè)最低，性價(jià)比最高?！?/strong>
03 永遠(yuǎn)的“山寨大王”？
在一次內(nèi)部分享會(huì)上，華懷慶在復(fù)盤得失時(shí)，自我揭露了短板：
“二十年來，華萊士雖然做到了一定的規(guī)模體量，但在產(chǎn)品、管理、服務(wù)、品牌等方面，做的還不夠好，存在很多問題。”
這句話里，包含著來自消費(fèi)者的眾多批評(píng)，也包含著創(chuàng)始人的自我反思。
2019年，一則“華萊士打假公告”的聲明出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)。其聲稱，經(jīng)過一個(gè)多月的嚴(yán)格排查，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)35家冒牌“華萊士”，遍布于山東、河南、河北、廣東、四川等地。
曾經(jīng)的“山寨大王”，如今深受山寨困擾，不得不出面打假。
更大的麻煩，還在于它的食品安全問題。華萊士聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)華懷余曾信誓旦旦地表示：“食品行業(yè)是良心產(chǎn)業(yè)，我們也是盡力做好而已，清者自清?！?/strong>
現(xiàn)實(shí)卻是，隔一段時(shí)間華萊士就會(huì)因食品安全問題，登上熱搜。比如2021年7月，石家莊王先生在一家華萊士門店買了兩個(gè)漢堡，回家后卻發(fā)現(xiàn)竟是“生肉”漢堡。中消協(xié)去年發(fā)布的消費(fèi)維權(quán)輿情分析報(bào)告，也點(diǎn)名華萊士漢堡里能吃出蟑螂。
甚至，它還創(chuàng)下3個(gè)半月被某城市通報(bào)24次的記錄。網(wǎng)友們則因?yàn)槌酝耆A萊士經(jīng)常鬧肚子，調(diào)侃其產(chǎn)品為“噴射戰(zhàn)士”、“拉希德華萊士”。
華萊士，無疑在品牌與品質(zhì)管理上暴露了缺陷。這背后，凸顯出它“大而不強(qiáng)”、“速而過粗”的發(fā)展瓶頸。
2013年以來，華萊士的毛利率幾乎沒超過10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中國(guó)飯店協(xié)會(huì)《2020中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》顯示，調(diào)研企業(yè)毛利率均值為50.08%。
微薄的利潤(rùn)，與華萊士獨(dú)特的商業(yè)模式有關(guān)，這其中還埋藏著一個(gè)隱患：一旦肯德基麥當(dāng)勞選擇降價(jià)，那華萊士便很有可能被消費(fèi)者頭也不回地拋棄。
2019年5月，面對(duì)麥當(dāng)勞等巨頭下沉及品牌價(jià)值弱的挑戰(zhàn)，華萊士找到了曾為蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出謀劃策的知名咨詢機(jī)構(gòu)：華與華。
后者為華萊士提出的策略是——永遠(yuǎn)不與麥當(dāng)勞、肯德基競(jìng)爭(zhēng)。
其核心是主打差異化，比如保持低價(jià)，不要提價(jià)與麥當(dāng)勞等巨頭形成正面沖突；繼續(xù)深耕三四線城市市場(chǎng)，在產(chǎn)品上“麥當(dāng)勞做牛肉、肯德基做雞肉、華萊士做全雞”。
這的確避免與知名品牌的直接沖突，但卻難以躲開后起之秀的沖擊。
成立于2012年、同樣位于福州的快餐品牌塔斯汀，成為近兩年來最大的“黑馬”。它在過去11個(gè)月時(shí)間里，平均每天開店超過6家。截至11月20日，其門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3094家，超過德克士位列第四。
深耕下沉市場(chǎng)20多年的“派樂漢堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城萬店”的口號(hào)。
可見，想成為“下一個(gè)華萊士”的品牌，并不稀少。未來價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，只會(huì)越來越卷。
但對(duì)華萊士而言，它追求做大而非做強(qiáng)，也情有可原。因?yàn)樗?dú)特的“盈利模式”，并不靠產(chǎn)品賺錢，甚至不靠門店加盟賺錢，而是依賴于產(chǎn)業(yè)鏈整合。
華氏兄弟的算盤，打得很清楚。他們認(rèn)為，華萊士餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞腿、可樂甚至托盤紙，只要有足夠龐大的采購(gòu)量，就有足夠優(yōu)惠的價(jià)格。這不僅讓華萊士門店原料成本降5%，而且負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)的華萊士完全可以做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的生意。
以面包為例，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，這些面包廠除了供應(yīng)華萊士的需求外，也向其他快餐企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品，每家面包廠的年利潤(rùn)可達(dá)數(shù)百萬元。另外，每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能帶來超過三十多億元的收入。
2021年，華萊士通過提供干貨凍貨、經(jīng)營(yíng)附屬設(shè)備獲得56.35億元收入，占比總收入的99.8%。
華懷慶解釋說：“華萊士的未來，肯定不是今天你所看到的漢堡和炸雞，而是一個(gè)開放式的餐飲平臺(tái)?！?/strong>
因此，早在2012年華懷慶就決定在全國(guó)建立配送公司，支撐起了上萬家門店的貨物運(yùn)輸。
這意味著，“山寨大王”只是表象。依托2萬家門店及投資平臺(tái)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，才是華萊士真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
以產(chǎn)業(yè)整合，穩(wěn)定平價(jià)漢堡；以平價(jià)漢堡，撬動(dòng)下沉市場(chǎng)；以合作聯(lián)營(yíng)，帶動(dòng)門店擴(kuò)張。最終，門店的擴(kuò)張又為產(chǎn)業(yè)整合，帶來了更多生意。
三者就像三輪車的輪子一樣，缺一不可，卻一直滾滾向前。
華懷慶曾大膽預(yù)言：“未來中國(guó)的二、三線城市，都會(huì)是我們?nèi)A萊士的市場(chǎng)?！?/strong>按照這一劇本，未來華萊士的競(jìng)爭(zhēng)者，可能也要用上華萊士提供的原料。
這與在全球100多個(gè)國(guó)家，擁有數(shù)萬個(gè)黃金地塊的麥當(dāng)勞“以快餐賺吆喝，靠地產(chǎn)來盈利”的特許經(jīng)營(yíng)模式，有異曲同工之處。
華懷慶分享自己的經(jīng)商之道：“每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠企業(yè)外部整合?！?/p>
說白了，就是借助“杠桿”撬動(dòng)資源。無論是華萊士的合伙眾籌還是產(chǎn)業(yè)整合，都有以極低的成本撬動(dòng)極大資源的“巧妙”設(shè)計(jì)。
這是一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式，它建立的基礎(chǔ)，是中國(guó)獨(dú)特的巨大市場(chǎng)。維系它的，是華萊士巧思設(shè)計(jì)的合伙眾籌、低成本戰(zhàn)術(shù)和產(chǎn)業(yè)整合。
借助巧妙的杠桿，它真的以低成本撬動(dòng)了大市場(chǎng)，成就了萬店之王和深入產(chǎn)業(yè)鏈的生意。但商業(yè)上的杠桿，卻有另一重意義：
它是不是足夠結(jié)實(shí)，華萊士在品質(zhì)、品牌和盈利能力上的那些隱患，會(huì)不會(huì)在某一個(gè)小小的瞬間，被杠桿放大為整個(gè)體系的連鎖反應(yīng)？
比起更多的門店，更精妙的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)思，這恐怕是“萬店之王”華萊士最需要補(bǔ)上的一課。
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