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集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，一般的集團公司都是大型規(guī)模的公司，它是由一個母公司和眾多的子公司組成，集團公司由著自己的組織架構，按照一定的等級進行劃分，對于現(xiàn)代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。

一、集團公司組織架構

１、直線職能制

直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業(yè)務指導相結合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，７０％以上采用了Ｕ型結構。

直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。

２、事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。

事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無
法人
資格，是集團公司的分支機構。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，對每個事業(yè)部委讓權限的同時，使其擔負經(jīng)營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結構的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。

事業(yè)部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權。

３、控股制結構

控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產(chǎn)進行控制。

Ｈ型結構是實行集團公司內(nèi)部分權的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。Ｈ型組織結構比較適用于大型的跨國公司。

從歐美大企業(yè)看，Ｈ型結構正逐漸轉變成Ｕ型或Ｍ型結構。一般而言，Ｕ型結構更多適合業(yè)務比較單一的企業(yè)，Ｍ型結構則適合業(yè)務多元化的企業(yè)。

二、集團公司組織架構

部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容:

將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門

將它們組合起來，形成特定的部門結構

部門結構設計組合原則共有三種：

以工作和任務為中心，廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。

以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。

以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。

部門結構選擇考慮因素：

企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。

各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。

企業(yè)技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。

企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”

明確定義

組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。

正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

設計服務和后勤性部門時應注意

服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來

盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地

注意服務部門的社會化趨勢

企業(yè)組織結構設置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：

（1）指揮計劃系統(tǒng)

（2）溝通聯(lián)絡系統(tǒng)

（3）檢查反饋系統(tǒng)

企業(yè)組織結構設置時，注意調(diào)整好四個層面：

（1）決策層

（2）執(zhí)行層

（3）管理層

（4）操作層

企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則：

（1）以系統(tǒng)為主

（2）以效率為主

（3）以工作為主

三、如何繪制組織結構圖

（一）組織系統(tǒng)圖的種類

組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。

組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。

組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。

組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。

（二）繪制框圖時應注意：

明確企業(yè)各級機構的職能

將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出

將相似的工作綜合歸類

將已分類的工作逐項分配給下一個層次

（三）組織機構設計后的實施要則：

命令管理系統(tǒng)一元化原則

明確責任和權限的原則

優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則

分配職責的原則

企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合

組織結構診斷：是針對企業(yè)組織結構存在問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法．

（一）組織結構診斷包括：

（1）組織機構調(diào)查

（2）組織結構分析

（3）組織決策分析

（4）組織關系分析

（二）組織結構變革：

（1）組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落

（2）組織結構變革的程序

以上就是小編給大家介紹的集團公司組織架構是怎樣的，以怎樣的層次進行劃分的相關內(nèi)容。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產(chǎn)權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。